پایان نامه بررسی رابطه بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه
فهرست محتوا
فهرست مطالب
عنوان صفحه
- فصل اول. 1
- کلیات پژوهش…. 1
- 1-1- مقدمه. 2
- 1-2-بیان مسئله. 2
- 1-3-اهمیت و ضرورت انجام تحقیق.. 4
- 1-4-اهداف تحقیق.. 5
- 1-5- متغیرهای مستقل و وابسته. 6
- 1-6-سئوالات تحقیق.. 6
- 1-7- فرضیههای تحقیق.. 7
- 1-8- روش شناسی تحقیق.. 7
- 1-8-1- نوع و روش تحقیق.. 7
- 1-8-2- روش و ابزار گردآوری اطلاعات… 8
- 1-8-3- روش و ابزار تجزیه و تحلیل دادهها 8
- 1-8-4- جامعه آماری.. 8
- 1-9- قلمرو تحقیق.. 8
- 1-9-1- قلمرو موضوعی.. 9
- 1-9-2- قلمرو زمانی.. 9
- 1-9-3- قلمرو مکانی.. 9
- 1-10- محدودیتهای تحقیق.. 9
- 1-11- مدل مفهومی تحقیق.. 9
- فصل دو م. 10
- مقدمه. 11
- مدیریت استراتژیک چیست؟. 12
- تعریف مدیریت استراتژیک… 12
- مراحل مدیریت استراتژیک… 13
- ترکیب قضاوت شهودی و تجزیه و تحلیلهای علمی.. 16
- سازگاری با تغییرات… 19
- اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک… 20
- استراتژیستها 20
- بیانیههای مأموریت… 23
- فرصتها و تهدیدات خارجی.. 23
- نقاط قوت و ضعف داخلی.. 25
- هدفهای بلند مدت… 26
- استراتژی ها 27
- هدفهای سالانه. 27
- سیاست ها 29
- الگوی مدیریت استراتژیک… 30
- مزایای مدیریت استراتژیک… 33
- منافع مالی.. 35
- منافع غیر مالی.. 36
- مفهوم مدیریت منابع انسانی.. 38
- تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 39
- مبانی مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 40
- توسعه مدیریت منابع انسانی استراتژیک… 42
- تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 43
- رابطهی بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد شرکت… 44
- 2-4-1- مکتب جهان شمول. 45
- 2-4-2- جنبهی اقتضایی.. 46
- اصول مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 47
- هدفهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 48
- مفاهیم مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 50
- نگرش منبع بنیان. 50
- انطباق استراتژیک… 52
- انعطاف پذیری استراتژیک… 52
- چشم اندازهایی بر مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 53
- رویکرد بهترین رویه. 54
- فهرستهای بهترین رویه ها 55
- مشکلات مدل بهترین رویه. 56
- رویکرد بهترین انطباق.. 57
- مدل چرخه عمر. 58
- پیکربندی استراتژیک… 60
- تفسیرهایی درباره مفهوم بهترین انطباق.. 62
- دسته بندی عملیات منابع انسانی.. 63
- واقعیت مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 67
- ابعاد عملی نظریه مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 67
- نوآوری.. 69
- اهمیت خلاقیت… 71
- ارتباط خلاقیت و برنامه ریزی.. 72
- موانع خلاقیت… 72
- انواع اندیشیدن. 74
- آیا ابداع همان خلاقیت است؟. 75
- فرایند خلاقیت… 76
- پیشنهادهای عملی برای کسب سلاست فکر. 80
- ترغیب خلاقیت… 90
- مدیریت استراتژیک منابع انسانی و نوآوری.. 92
- رویکردهایی جهت پیاده سازی ظرفیت سازی نوآورانه در مدیریت استراتژیک نیروی انسانی عمومی.. 113
- خلاصهای از تحقیقات انجام شده در داخل و خارج از کشور. 114
- فصل سوم. 123
- روش اجرای تحقیق.. 123
- 3-1- مقدمه. 124
- 3-2- روش تحقیق.. 124
- 3-3- طبقه بندی متغیرهای تحقیق.. 125
- 3-3-1-متغیرمستقل.. 125
- 3-3-2-متغیر وابسته. 125
- 3-4- جامعه آماری و حجم نمونه. 126
- 3-4-1- جامعه آماری.. 126
- 3-4-2- تعیین حجم نمونه. 126
- 3-5- فنون و ابزار گردآوری اطلاعات… 126
- 3-5-1- شیوه نمره گذاری پرسشنامههای محقق ساخته. 127
- 3-5-2- پرسشنامه تحقیق.. 127
- 3-5-2-1- مشخصات فردی.. 127
- 3-5-2-2- سئوالات… 127
- 3-6- روایی و پایایی پرسشنامه. 128
- 3-6-1-روایی پرسشنامه. 128
- 3-6-2- پایایی پرسشنامه. 129
- 3-7- روش تجزیه و تحلیل دادهها و آزمونهای مورد استفاده 129
- 3-7-1- روش آلفای کرونباخ.. 129
- 3-7-2- روشهای آماری توصیفی.. 130
- 3-7-3- آمار استنباطی.. 130
- 3-7-3-2- ضریب همبستگی پیرسون. 131
- 3-7-3-3- بررسی خطی بودن. 131
- فصل چهارم. 132
- 4-1- مقدمه. 133
- 4-2- تجزیه و تحلیل دادهها با استفاده از آمار توصیفی.. 133
- 4-2-1- بررسی ویژگی جمعیت شناختی پاسخ دهندگان (کارکنان) 134
- 4-2-1-1- تبیین فراوانی و درصد فراوانی نوع استخدام پاسخ دهندگان به پرسشنامه. 134
- 4-2-1-2- تبیین فراوانی و درصد میزان تحصیلات پاسخ دهندگان به پرسشنامه. 135
- 4-2-1-3- تبیین فراوانی و درصد فراوانی میزان سن پاسخ دهندگان به پرسشنامه. 136
- 4-2-1-4- تبیین فراوانی و درصد فراوانی میزان سابقه کار پاسخ دهندگان به پرسشنامه. 137
- 4-3- شاخصهای مرکزی و پراکندگی متغیرهای مستقل و وابسته. 138
- 4-4- آمار استنباطی.. 138
- 4-4-1-آزمونها: 139
- 4-4-1-1-آزمون کولموگروف اسمیرنوف… 139
- 4-4-1-2-آزمون فرضیه فرعی اول: بررسی رابطهی بین استراتژی جذب منابع انسانی و نوآوری کارکنان. 139
- 4-4-1-3-آزمون فرضیه فرعی دوم: بررسی رابطهی بین استراتژی انگیزش منابع انسانی و نوآوری کارکنان. 140
- 4-4-1-4-آزمون فرضیه فرعی سوم: بررسی رابطهی بین استراتژی پاداش منابع انسانی و نوآوری کارکنان. 141
- 4-4-1-5-آزمون فرضیه فرعی چهارم: بررسی رابطهی بین استراتژی ارتقا ء منابع انسانی و نوآوری کارکنان. 141
- 4-4-1-6-آزمون فرضیه فرعی پنجم: بررسی رابطهی بین استراتژی مذاکره منابع انسانی و نوآوری کارکنان. 142
- 4-4-1-6- آزمون فرضیه اهم تحقیق: بررسی رابطه بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و نوآوری کارکنان. 143
- 4-4-1-7-عوامل مدیریت استراتژیکی قابل اولویت بندی است. 146
- فصل پنجم. 149
- تفسیر نتایج و پیشنهادات… 149
- 5-1- مقدمه. 150
- 5-2- نتیجهگیری براساس آزمون فرضیه فرعی اول: بررسی رابطهی بین استراتژی جذب منابع انسانی و نوآوری کارکنان. 150
- 5-3- نتیجهگیری براساس آزمون فرضیه فرعی دوم: بررسی رابطهی بین استراتژی انگیزش منابع انسانی و نوآوری کارکنان. 151
- 5-4–نتیجهگیری براساس آزمون فرضیه فرعی سوم: بررسی رابطهی بین استراتژی پاداش منابع انسانی و نوآوری کارکنان. 152
- 5-5-نتیجهگیری براساسآزمون فرضیه فرعیچهارم:بررسی رابطهی بین استراتژی ارتقا ء منابع انسانی و نوآوری کارکنان. 152
- 5-6- نتیجهگیری براساسآزمون فرضیه فرعی پنجم:بررسی رابطهی بین استراتژی مذاکره منابع انسانی و نوآوری کارکنان. 153
- 5-7- نتیجه گیری براساس فرضیه اهم تحقیق:بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و نوآوری کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد 154
- 5-8- پیشنهادات… 154
- 5-8-1- پیشنهادات در رابطه با نتایج تحقیق.. 154
- 5-8-2- پیشنهاد برای محققین آینده 155
- منابع و مآخذ. 157
فصل اول
کلیات پژوهش
1-1- مقدمه
تغییرات سریع محیطی، جهانی شدن، رقابت برای تأمین محصولات و خدمات نوآورانه، تغییر خواستههای مشتری و سرمایه گذار به پس زمینه استاندارد برای سازمانها تبدیل شده است. جهت رقابت مؤثر، شرکتها باید بطور یکنواخت عملکردشان را با کاهش هزینهها، افزایش کیفیت، و تمایز در محصولات و خدمات بهبود بخشند. مطالعات اخیر مدیریت منابع انسانی استراتژیک (SHRM) را به عنوان وسیلهای برای افزایش مزیت رقابتی سازمانی مورد بررسی قراردادند. پژوهشگران و مشاوران به طور گستردهای از این رویکرد در برنامهریزی استراتژی سازمان استفاده کرده و جهت ارتقاء نوآوری نیز از این رویکرد استفادهٔ بهینهای بکنند.
1-2-بیان مسئله
هنگامی که سازمانها خدمات و محصولات جدید را ایجاد میکنند و فرایندهای مدیریت را بهبود میدهند، نیازمند انگیزش و توانایی سرمایه انسانی برای ایجاد ایدهای خلاقانه و دیدگاههای نوآورانه و اِعمال فرصتهای جدید میباشند. مدیریت منابع انسانی میتواند نگرشها، ظرفیتها و قابلیتها، و رفتارهای کارکنان را برای رسیدن به اهداف سازمانی متأثر و اصلاح کند تا نقش مهمی را در پرورش شرایط ضروری برای تسریع و هدایت افراد به سوی توسعه فعالیتهای نوآوری ایفاء میکند. سازمانها میتوانند اقدامات راهبردی مدیریت منابع انسانی شامل کارمندیابی، آموزش، ارزیابی عملکرد و پرداخت را به عنوان ابزاری برای انگیزش تعهد کارکنان و مشارکت کردن آنها در تفکر خلاق و نوآوری استفاده کنند. بنابراین، اقدامات راهبردی مدیریت منابع انسانی نقش مهمی را در تأثیر بر عملکرد نوآوری ایفاء میکند.
هنگامی که سازمانها فعالیتهای نوآوری را ایجاد و توسعه میدهند با عدم اطمینان و تغییرپذیری بیشتری در فرایند نوآوری مواجه میشوند و نیاز به کارکنان خلاقی دارند که انعطاف پذیر، ریسک پذیر و دارای تحمل عدم اطمینان و ابهام باشند. بنابراین، سازمانها باید در اقدامات کارمندیابی بر این ویژگیها تاکید بیشتری کنند. هنگامی که سازمانها از قابلیتهای خلاق و ویژگیهای نوآورانه به عنوان معیار استخدام و انتخاب استفاده کنند، کارکنان آنها به احتمال زیاد تنوعی از ایدهها را خلق میکنند و به رفتارهای نوآورانهتر متعهد میشوند. از طریق کارمندیابی مؤثر و کارا، کارکنان، منابع مهم ایدههای جدید درفرایند نوآوری سازمان میشوند.
چون فرایند نوآوری اغلب طولانی و نامطمئن است، سازمانها باید بر اهمیت و ارزش نوآوری به عنوان اولویتهای سازمان تاکید کنند و مکانیسمهای رسمی را برای اندازه گیری رفتارها و نتایج نوآوری ارائه دهند. فشار مثبت از سوی ارزیابی عملکرد، چالشها و احساس موفقیت را ایجاد میکند و به عنوان انگیزاننده مهم کارکنان عمل میکند (برومند و رنجبری، 1388).
مدیریت منابع انسانی، به انسان به عنوان یک عامل حیاتی و ممتاز برای بقا، رشد و برتری سازمان توجه مینماید. مدیریت منابع انسانی به علت تغییر در روندهای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، تشدید رقابت در سطح ملی و جهانی، افزایش نیروی ناهمگون کار و تغییرات شگرف در ماهیت نیروی کار با چالشهای جدیدی روبرو است. مدیریت استرتژیک منابع انسانی در چنین شرایطی بیشتر مورد توجه قرار گرفته و هر روزه نقش جدیدی از آن انتظار میرود. افزایش بهره وری، افزایش خلاقیت و نوآوری کارکنان، ایجاد و افزایش تعهد نیروی کار، افزایش خدمات مناسبتر از دیدگاه مشتریان، افزایش نقش کارکنان در تدوین و اجرای استراتژیهای سازمانی، بخشی از نقشهای در حال تغییرمدیریت استراتژیک منابع انسانی است (امیدی، 1384).
1-3-اهمیت و ضرورت انجام تحقیق
مدیریت استراتژیک منابع انسانی با معنای وسیع خود در دنیای امروزی میکوشد که آموزش و توسعه کارکنان، بهبود سازمانی و مسیر پیشرفت شغلی را در هم آمیزد تا افراد، گروهها و سازمان به شیوهای اثر بخش رشد کنند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر تشکیل رویکردی همه جانبه، هماهنگ و پویا در زمینه شناخت نیازها و مشخصات نیروی انسانی سازمانها نظر دارد، تا رسیدن به هدفها و استراتژیهای سازمانی در محیط رقابتی پر تلاطم و متغیر امروزی را ممکن سازد. با مفهوم وسیعی که مدیریت استراتژیک منابع انسانی در این سالها کسب کرده است، میکوشد میان نیازهای جهانی، ملی، سازمانی و فردی پیوند ایجاد کند. پس میبایستی زمینههای لازم برای بروز تواناییهای بالفعل و تشخیص تواناییهای بالقوه کارکنان، در سازمان فراهم شود.
مدیران سونی برای پیاده سازی استراتژیهای خود بر نیروی انسانی، تاکید بسیار زیادی دارند و به این منبع به عنوان یک منبع کاملاً استراتژیک مینگرند و پیوسته سعی میکنند تا فرهنگ مجموعههای مربوط به خود را به سمت شرایط مناسب روز، حرکت دهند. مزیتهای رقابتی سونی شامل موارد زیر است:
اعتبار، خلاقیت، کیفیت، سرمایه، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، که همه این موارد را مدیون نیروی انسانی خود هستند. سونی از همان ابتدای کار، نقش استراتژیک نیروی انسانی را در پیشبرد هدفهای شرکت درک کرده بود. بنابراین بر مکانیزم یادگیری بسیار تاکید داشت. اگر چه ژاپنیها خصوصیات همکاری گروهی و پشتکار را دارند ولی از نظر نوآوری وخلاقیت در سطح بالایی نیستند. پس مدیران شرکت با شناخت نقاط قوت و ضعف منبع انسانی خود، توانستهاند با تقویت نقاط قوت و بر طرف کردن نقاط ضعف، این منبع استراتژیک را به سطح بالایی برسانند. برای تحقق این امر مدیران سونی برنامههای ویژهای را در شرکت خود دنبال کردهاند. توسعه خلاقیت و کارآفرینی در بین نیروهای شرکت، یادگیری مستمر و آماده نگه داشتن آنها باعث شده که هر گاه مدیران تصمیمی استراتژیک میگیرند به راحتی به اجرا در آید (فرهی، 1382). به همین منظور با توجه به خلاءهای تحقیقاتی موجود ضروری به نظر میرسد به نقش ارزشمند مدیریت استراتژیک منابع انسانی برنوآوری در سازمانهای ایرانی نیز توجه خاصی گردد و ما نیز در این تحقیق به بررسی این امر مهم خواهیم پرداخت.
1-4-اهداف تحقیق
هدف اصلی تحقیق: بررسی رابطهٔ بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه میباشد.
هدف فرعی اول: بررسی رابطهٔ بین استراتژی جذب منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه میباشد.
هدف فرعی دوم: بررسی رابطهٔ بین استراتژی انگیزش منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه میباشد.
هدف فرعی سوم: بررسی رابطهٔ بین استراتژی پاداش منابع انسانی ونوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه میباشد.
هدف فرعی چهارم: بررسی رابطهٔ بین استراتژی ارتقاء منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه میباشد.
هدف فرعی پنجم: بررسی رابطهٔ بین استراتژی مذاکره منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه میباشد.
1-5- متغیرهای مستقل و وابسته
متغیرهای اصلی این تحقیق با توجه به موضوع عبارتند از
متغیر مستقل: مدیریت استراتژیک منابع انسانی متغیر وابسته: نوآوری کارکنان
در این مطالعه میزان تأثیر پنج استراتژی منابع انسانی (جذب، انگیزش، پاداش، ارتقاء و مذاکره) بر متغیر وابسته نوآوری کارکنان بررسی شده است که نتایج این بررسی به طور مفصل در فصل چهارم توضیح داده شده است.
1-6-سئوالات تحقیق
سئوال اصلی اول: آیا بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه رابطه وجود دارد؟
سئوال فرعی اول: آیا بین استراتژی جذب منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه رابطه وجود دارد؟
سئوال فرعی دوم: آیا بین استراتژی انگیزش منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه رابطه وجود دارد؟
سئوال فرعی سوم: آیا بین استراتژی پاداش منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه رابطه وجود دارد؟
سئوال فرعی چهارم: آیا بین استراتژی ارتقاء منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه رابطه وجود دارد؟
سئوال فرعی پنجم: آیا بین استراتژی مذاکره منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه رابطه وجود دارد؟
1-7- فرضیههای تحقیق
فرضیه اهم: بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه اخص اول: بین استراتژی جذب منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه اخص دوم: بین استراتژی انگیزش منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه اخص سوم: بین استراتژی پاداش منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه اخص چهارم: بین استراتژی ارتقاء منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه اخص پنجم: بین استراتژی مذاکره منابع انسانی و نوآوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه رابطه معناداری وجود دارد.
1-8- روش شناسی تحقیق
1-8-1- نوع و روش تحقیق
این تحقیق از نظر هدف، از نوع کاربردی است و بر حسب نحوه گردآوری دادهها از نوع توصیفی و از میان انواع تحقیقهای توصیفی، ازنوع همبستگی میباشد.
1-8-2- روش و ابزار گردآوری اطلاعات
در این تحقیق جهت جمع آوری اطلاعات و دادههای مورد نیاز از پرسشنامه و همچنین جهت بررسی مبانی نظری تحقیق از مطالعات کتابخانهای و اسناد و مدارک سازمانی استفاده شده است.
1-8-3- روش و ابزار تجزیه و تحلیل دادهها
پس از جمع آوری اطلاعات از طریق پرسشنامه با استفاده از نرم افزار SPSS.18 اطلاعات بدست آمده مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. روشهای آماری به کارگرفته شده که شامل آمار توصیفی وآمار استنباطی میباشد عبارتند از:
آمارتوصیفی: مانند محاسبه فراوانی، میانگین، انحراف معیار، حداکثر و حداقل نمره جهت توصیف ویژگیهای فردی اعضای نمونه.
آماراستنباطی: آزمون کولموگروف- اسمیرنوف، آزمون همبستگی پیرسون، آزمون دوربین واتسون، آزمون رگرسیون گام به گام
1-8-4- جامعه آماری
جامعه آماری این تحقیق کلیه کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه میباشد.
1-9- قلمرو تحقیق
به منظور شناخت دقیق و صحیح مسئله مورد پژوهش، قابل کاربردی کردن پژوهش، ژرفانگری و رسیدن به راه حلهای دقیقتر، قطعیتر، اصلاحی و سازنده مرتبط با موضوع مورد پژوهش و از طرف دیگر توجه به محدودیتهای هزینه، زمان و اهداف فردی پژوهشگر مشخص کردن قلمرو و ابعاد موضوعی، زمانی و مکانی پژوهش لازم و ضروری است.
منابع لاتین
Arthur, J. (1994), “Effects of human resource systems on manufacturing performance andturnover”, Academy of Management Journal, Vol. 37, pp. 670-87.
Huselid, M.A. (1995), “The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance”, Academy of Management Journal, Vol. 38, pp. 635-72.
MacDuffie, J.P. (1995), “Human resource bundles and manufacturing performance: organizational logic and flexible”, Industrial &Labor Relations Review, Vol. 48, pp. 197-221.
Huselid, M.A. and Becker, B.E. (1996), “Methodological issues in cross-sectional and panel estimates of the human resource-firm”, Industrial Relations, Vol. 35, pp. 400-22.
Pfeffer, J. (1998), “Seven practices of successful organizations”, California Management Review, Vol. 40 No. 2, pp. 96-124.
Mayer, A.D., Tsui, A.S. and Hinings, C.R. (1993), “Guest co-editors introduction: configurational approach to organizational analysis”, Academy of Management Journal, Vol. 36, pp. 1175-95.
Venkatraman, N. (1989), “The concept of fit in strategy research: toward verbal and statistics correspondence”, Academy of Management Review, Vol. 14, pp. 423-44.
Barney, J.B. (1986), “Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage?”, Academy of Management Review, Vol. 11, pp. 656-65.
Schuler, R.S., Dolan, S. and Jackson, S.E. (2001), “Introduction”, International Journal of Manpower, Vol. 22, pp. 195-7.
Huselid, M.A., Jackson, S.E. and Schuler, R.S. (1997), “Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance”, Academy of Management Journal, Vol. 40, pp. 171-88.
Wright, P.M. and McMahan, G.C. (1992), “Theoretical perspectives for strategic human resource management”, Journal of Management, Vol. 18, pp. 295-321.
Wright, P.M. and Snell, S.A. (1991), “Toward an integrative view of strategic human resourcemanagement”, Human Resource Management Review, Vol. 1, pp. 203-25.
Ulrich, D. and Lake, D. (1991), “Organizational capability: creating competitive advantage”, Academy of Management Executive, Vol. 5, pp. 77-92.
Bamberger, P. and Meshoulam, H. (2000), Human Resource Strategy: Formulation, Implementation, and Impact, Sage, Beverly Hills, CA.
Truss, C. and Gratton, L. (1994), “Strategic human resource management: a conceptual approach”, International Journal of Human Resource Management, Vol. 5, pp. 663-86.
Gratton, L. and Hope-Hailey, V. (1999), “Linking individual performance to business strategy: the people process model”, Human Resource Management, Vol. 38, pp. 17-31.
Jackson, S.E. and Schuler, R.S. (1995), “Understanding human resource management in the context of organizations and their environments”, Annual Review of Psychology, pp. 237-64.
Welbourne, T.M. and Cyr, L.A. (1999), “The human resource executive effect in initial public offering firms”, Academy of Management Journal, Vol. 42, pp. 616-29.
Delery, J. and Doty, D. (1996), “Mode of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency, and configuration performance predictions”, Academy of Management Journal, Vol. 39, pp. 802-35.
Boxall, P. and Purcell, J. (2000), “Strategic human resource management: where have we come from and where should we be going?”, International Journal of Management Reviews, Vol. 2 No. 2, pp. 183-203.
Martell, K. and Carroll, S.J. (1995), “How strategic is HRM?”, Human Resource Management, Vol. 34, pp. 253-67.
Dyer, L. (1983), “Bringing human resources into the strategy formulation process”, Human Resource Management, Vol. 22, pp. 257-71.
Pfeffer, J. (1998), “Seven practices of successful organizations”, California Management Review, Vol. 40 No. 2, pp. 96-124.
Cook, D.S. and Ferris, G.R. (1986), “Strategic human resource management and firm effectiveness in industries experiencing decline”, Human Resource Management, Vol. 25 No. 3, pp. 441-58.
Gomez-Mejia, L.R., Balking, D.B. and Cardy, R. (1995), Managing Human Resources, Prentice-Hall, New York, NY.
Welbourne, T.M. and Andrews, A.O. (1996), “Predicting the performance of initial public offerings: should human resource management be in the equation?”, Academy of Management Journal, Vol. 39, pp. 891-919.
Huselid, M.A. (1995), “The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance”, Academy of Management Journal, Vol. 38, pp. 635-72.
Misa, K.F. and Stein, T. (1983), “Strategic HRM and the bottom line”, Personnel Administrator, Vol. 28 No. 10, pp. 27-30.
Cook, D.S. and Ferris, G.R. (1986), “Strategic human resource management and firm effectiveness in industries experiencing decline”, Human Resource Management, Vol. 25 No. 3, pp. 441-58.
Huselid, M. (1993), “HR contributes to the bottom line”, HR Magazine, Vol. 38 No. 8, pp. 62-3.
Schuler, R.S. and Jackson, S.E. (1987), “Linking competitive strategies with human resource management practices”, Academy of Management Executive, Vol. 1, pp. 207-19.
Werbel, J. and Demarie, S.M. (2001), “Aligning strategic human resource management andperson-environment fit: a strategic contingency perspective”, Academy of Management Proceedings.
Snell, S.A. and Youndt, M.A. (1995), “Human resource management and firm performance: testing a contingency model of executive controls”, Journal of Management, Vol. 21, pp. 711-37.
Beechler, S. and Yang, J.Z. (1994), “The transfer of Japanese-style management to Americansubsidiaries”, Journal of International Business Studies, Vol. 25, pp. 467-91.
Spender JC. Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm. Strateg Manage J 1996 17(10):45–62.
Hansen M. The search-transfer problem: the role of weak ties in sharing knowledge across organizational subunits. Adm Sci Q 1999 44(1):83–111.
Wright PM, Dunford BB, Snell SA. Human resources and the resource-based view of the firm. J Manage 2001 27(6):701–21.
Scarbrough H. Knowledge management, HRM and the innovation process. Int JManpow 2003 24(5):501–16.
Collins CJ, Clark KD. Strategic human resource practices, top management team social networks, and firm performance: the role of human resource in creating organizational competitive advantage. Acad Manage J 2003 46(6): 740–51.
Martinsons MG. Knowledge-based systems leverage human resource management expertise. Int J Manpow 1995 16(2):17–34.
Scarbrough H. Knowledge management, HRM and the innovation process. Int J Manpow 2003 24(5):501–16.
Laursen K, Foss NJ. New human resource management practices, complementarities, and the impact on innovation performance. Camb J Econ 2003 27(2): 243–63.
Michie J, Sheehan M. HRM practices, R&D expenditure and innovative investment: evidence from the UK’s 1990 workplace industrial relations survey (WIRS). Ind Corp Change 1999 8(2):211–34.
Damanpour F. Organizational innovation: a meta-analysis of effects of determinants and moderators. Acad Manage J 1991 34(3):555–90.
نقد و بررسیها
هنوز بررسیای ثبت نشده است.